Organisasi fungsional membantu Apple berinovasi – Beragampengetahuan

Ulasan Bisnis Harvard:

Ringkasan:

• Tantangan: Perusahaan-perusahaan besar yang bersaing di banyak industri berjuang untuk mengikuti perubahan teknologi yang cepat.
• Salah satu alasan utamanya: Mereka sering kali diorganisasikan ke dalam unit bisnis, yang masing-masing memiliki serangkaian fungsi tersendiri. Akibatnya, para pengambil keputusan utama (pemimpin unit) kurang memiliki pengetahuan mendalam tentang semua bidang yang relevan bagi mereka.
• Model Apple: Perusahaan diatur berdasarkan fungsi, di mana keahlian diselaraskan dengan otoritas pengambilan keputusan. Pemimpin memiliki kemampuan untuk berkolaborasi lintas fungsi dan memiliki pemahaman mendalam tentang detail.

Seiring pertumbuhan perusahaan, mereka sering kali beralih dari organisasi fungsional ke organisasi departemen:

Sejarah bisnis dan teori organisasi menunjukkan bahwa ketika perusahaan wirausaha menjadi besar dan kompleks, mereka harus beralih dari struktur fungsional ke struktur multi-departemen untuk mengoordinasikan tanggung jawab dan mengendalikan serta mencegah kemacetan yang terjadi ketika keputusan yang tak terhitung jumlahnya mengalir dalam bagan organisasi ke puncak.

Namun, pada akhirnya Anda akan mendapatkan manajer umum yang tidak memiliki keahlian teknis untuk mengambil keputusan. alih-alih:

…Apple mengandalkan struktur yang berpusat pada keahlian fungsional. Keyakinan yang mendasarinya adalah bahwa mereka yang memiliki keahlian dan pengalaman paling banyak di suatu bidang harus memiliki otoritas dalam pengambilan keputusan di bidang tersebut. Hal ini didasarkan pada dua perspektif: Pertama, Apple bersaing di pasar dengan tingkat perubahan dan disrupsi teknologi yang tinggi, sehingga Apple harus mengandalkan penilaian dan intuisi orang-orang yang memiliki pengetahuan mendalam tentang teknologi disruptif. Jauh sebelum memiliki masukan pasar dan perkiraan pasar yang andal, perusahaan harus bertaruh pada teknologi dan desain mana yang kemungkinan besar akan berhasil di ponsel pintar, komputer, dan lainnya. Mengandalkan pakar teknis dibandingkan manajer umum akan meningkatkan kemungkinan bahwa pertaruhan ini akan membuahkan hasil.

Contoh: Apple memasang kamera di iPhone, komputer, laptop, dan iPad.

…Lebih dari 600 pakar teknis perangkat keras kamera Apple bekerja dalam tim yang dipimpin oleh pakar kamera Graham Townsend. Karena iPhone, iPad, laptop, dan komputer desktop semuanya memiliki kamera, jika Apple diatur berdasarkan unit bisnis, para ahli ini akan tersebar di seluruh lini produk. Hal ini akan melemahkan keahlian kolektif dan kemampuan mereka dalam memecahkan masalah serta menghasilkan dan menyempurnakan inovasi.

Apa yang terjadi jika area fungsional tidak konsisten?

Jawabannya adalah debat kolaboratif. Karena tidak ada satu fungsi pun yang bertanggung jawab penuh atas suatu produk atau layanan, kolaborasi lintas fungsi sangatlah penting. Ketika perdebatan menemui jalan buntu (dan beberapa di antaranya pasti menemui jalan buntu), para eksekutif puncak (terkadang termasuk CEO dan wakil presiden senior) turun tangan sebagai pemecah masalah. Mencapai hal ini dengan cepat dan dengan perhatian penuh terhadap detail merupakan tantangan bahkan bagi para pemimpin terbaik, sehingga semakin penting bagi perusahaan untuk mengisi banyak posisi senior dari wakil presiden yang berpengalaman dalam cara kerja Apple.

Intinya:

Struktur organisasi fungsional Apple jarang terjadi, bahkan unik, di antara perusahaan besar. Hal ini bertentangan dengan teori manajemen populer, yang menyatakan bahwa seiring bertambahnya ukuran perusahaan, perusahaan harus melakukan reorganisasi menjadi divisi dan unit bisnis. Namun dalam peralihan ke unit bisnis, ada sesuatu yang penting yang hilang: kombinasi otoritas pengambilan keputusan dan keahlian.

Mengapa perusahaan selalu bersikeras untuk menempatkan manajer umum sebagai penanggung jawab unit bisnis? Salah satu alasannya, kami yakin, adalah sulitnya melakukan perubahan. Hal ini memerlukan mengatasi kelembaman, mendistribusikan kembali kekuasaan di antara para manajer, mengubah sistem insentif yang berorientasi individu, dan mempelajari cara-cara baru untuk bekerja sama. Ini menakutkan ketika sebuah perusahaan sudah menghadapi tantangan eksternal yang signifikan. Langkah perantara yang mungkin dilakukan adalah dengan mengembangkan model keahlian yang dipimpin oleh pakar dalam struktur unit bisnis. Misalnya, ketika mengisi posisi manajemen senior berikutnya, pilihlah seseorang yang memiliki keahlian mendalam di bidangnya daripada orang yang mungkin bisa menjadi manajer umum terbaik. Namun transformasi komprehensif juga mengharuskan pemimpin untuk bertransformasi menjadi organisasi yang fungsional. Rekam jejak Apple membuktikan bahwa imbalannya bisa mengimbangi risikonya. Metodenya bisa membuahkan hasil yang luar biasa.