Pemimpin Spotlight: Bekerja dengan Noah Manger pada detail tanpa manajemen mikro – Beragampengetahuan

Noah Manger adalah Direktur Manajemen Produk di Zapier, Perusahaan Perangkat Lunak Otomasi Alur Kerja. Dia memulai karirnya di program bus (sekarang di Oregon), sebuah organisasi nirlaba non -partisan yang berpusat di sekitar kepemimpinan pemuda. Dari sana, Nuh berubah menjadi advokasi dan pengembangan UX di agen pemasaran digital Pixelspoke, dan kemudian bekerja di bidang manajemen produk, desain, dan pengembangan produk 18F.

Dalam percakapan kami, Nuh membahas bagaimana ia memasukkan detail ke dalam detail dan memperbesar untuk memahami visi produk yang lebih luas. Dia berbicara tentang perannya sebagai pelatih dan mentor untuk “menciptakan awal berlari untuk tim” dan mendukung mereka di program dan membantu dengan prioritas.

Zoom di berbagai tingkatan

Sebelum Anda pindah ke UX, Anda memulai karir dalam pengembangan, pada akhirnya manajemen produk. Bagaimana semua pengalaman karir ini memengaruhi gaya kepemimpinan Anda?

Saya mulai membangun situs web dan fitur dan sebagainya, dan pada saat itu, saya melakukan semua aspek – UX, pengembangan, dll. Akhirnya, saya belajar dari tahap awal karier saya bahwa saya bukan desainer atau insinyur terbaik dan bahkan jika saya suka mencoba -coba, saya tidak benar -benar tertarik menjadi seseorang! Saya menyadari negara adidaya saya menutup celah antara desain dan rekayasa dan menerjemahkan antara kedua fungsi.

Seiring berjalannya karier saya, saya tertarik pada manajemen produk dengan menjadi fasilitator yang baik, terutama karena sering menantang ketika fungsi yang berbeda bekerja bersama.

Saya yakin Anda harus berpikir secara keseluruhan tentang pengalaman dan teknologi untuk menemukan solusi untuk masalah pelanggan Anda. Jika Anda hanya fokus pada salah satu ruang ini, Anda dapat kehilangan solusi di depan Anda atau masalah yang dapat diselesaikan.

Ketika Anda memiliki desain, teknik, dan bisnis, keajaiban nyata terjadi, bekerja bersama untuk solusi kreatif untuk masalah sulit. Konsep ini memengaruhi pendekatan manajemen produk saya dan kemudian memengaruhi gaya kepemimpinan saya. Saya mengelola tim saya dengan mendorong mereka untuk melakukan hal yang sama dan tumbuh menjadi pemimpin lintas fungsi yang efisien.

Salah satu aspek terpenting dari manajemen produk adalah kemampuan melakukan penelitian mendalam di banyak bidang. Sementara itu, mudah untuk tenggelam dalam detail saat Anda mencoba untuk terus berjalan. Bagaimana Anda mengelola saldo ini?

Ini adalah salah satu bagian pekerjaan yang paling sulit. Bahkan sebelum saya dalam pekerjaan teknis, apa yang telah saya kuasai dalam karir saya adalah dapat memperkuat berbagai tingkat kemampuan. Sebagai seorang PM, sangat penting untuk dapat menembus ke dalam cerita pengguna individu untuk menerima standar dan kemudian mempersempit strategi produk. Bagi saya, ini bukan hanya tentang sampai ke tingkat cerita, tetapi juga tentang apa yang sedang dibangun tim dan bagaimana kelanjutannya dengan kami sebagai sebuah organisasi.

Saya merasa penting untuk mengandalkan detail karena salah satu peran kunci seorang pemimpin adalah untuk mewakili pekerjaan tim Anda dan pekerjaan seluruh perusahaan. Anda harus dapat berbicara dengan eksekutif dan pemimpin lain tentang apa yang dilakukan tim. Kedua, sebagian besar peran saya sebagai manajer membantu laporan saya dan mendukung mereka untuk memikirkan berbagai hal. Jika Anda tidak tahu detailnya, sulit untuk memberikan saran atau pembinaan yang berguna.

Akhirnya, manajemen kinerja memang penting. Tanpa pengetahuan yang cukup tentang detail atau hasil proyek, sulit untuk mengetahui jika seseorang baik -baik saja, mendukung mereka, memberikan umpan balik dan membantu mereka meningkatkan.

Bagaimana Anda memastikan bahwa dalam detailnya, Anda tidak secara tidak sengaja jatuh ke dalam perangkap manajemen mikro?

Itu tergantung pada kapan dan bagaimana Anda memperbesar strategis. Saya memiliki posisi yang baik di organisasi saya. Saya dapat melihat perspektif jangka panjang yang lebih luas dan sangat membantu untuk memiliki latar belakang itu. Karena itu, pendekatan utama saya adalah se -berguna mungkin. Saya ingin membantu orang melihat -lihat sudut, atau membuat koneksi antara berbagai hal yang tampak tidak jelas.

Tujuan saya adalah membuat laporan saya mulai berjalan. Misalnya, saya akan berkata, “Hei, kami sedang mencari hal baru ini. Biarkan saya memberikan semua konteksnya sehingga Anda tidak harus memulai dari awal.” Kemudian, untuk menghindari manajemen mikro, saya membutuhkan mereka untuk menguasainya. Bagi saya, gagasan memiliki semua latar belakang ini dalam pikiran atau solusi saya tidak cukup – saya perlu mereka menggali dan akhirnya memilikinya. Pada saat itu, mereka siap untuk meninggalkan sarang, tetapi seiring berjalannya proyek, saya masih akan menyentuh fondasi.

Anda menyebutkan kepemilikan pelaporan langsung. Bagaimana Anda menanamkan rasa pemberdayaan ini dalam tim, terutama karena setiap PM bekerja sedikit berbeda?

Ini semua tentang kepercayaan. Untuk membangun kepercayaan dalam laporan saya, saya harus mencapai titik ini bahwa bahkan jika saya melakukannya, mereka akan memahami topik sebanyak yang saya lakukan. Sekarang, saya bisa berharap mereka memahaminya lebih baik daripada saya ke depan. Di lain waktu, jika mereka mengalami kesulitan, saya akan membuat mereka lebih dekat dengan inisiatif ini. Saya ingin memastikan mereka memahami ruang lingkup penuh masalah atau berbagai kasus tepi yang mungkin. Setelah kami mencapai titik di mana kami berbagi fondasi yang sama, mudah bagi mereka untuk melanjutkan proyek sendiri.

Beri tim lari

Kembali ke artikel komunikasi, Anda berbicara tentang membuat tim Anda sukses dengan memberi mereka awal. Apa proses berkomunikasi dengan mereka bahkan setelah hal -hal berkembang?

Satu hal yang banyak membantu saya adalah demo. Saya berbicara dengan tim saya tentang konsep mempresentasikan pekerjaan Anda. Jadi saya mengawasi demo yang akan dikirim tim saya, mengawasi mereka dengan cermat, dan kemudian mengajukan pertanyaan. Pada akhirnya, ini alat terbaik yang saya miliki. Tim kami juga memiliki sistem yang berbeda untuk pembaruan mingguan dan status proyek.

Juga, saya mendapatkan banyak pembaruan dari laporan dalam 1: 1. Kami menghabiskan banyak waktu untuk membicarakan pekerjaan apa pun yang kami lakukan dan apa pun yang mungkin mereka perjuangkan. Komunikasi bandwidth mingguan tinggi hampir selalu memberi saya apa yang saya butuhkan.

Bagaimana cara mengukur jika Anda memberikan dukungan yang memadai untuk pelaporan langsung?

Ada beberapa cara. Seseorang bertanya secara langsung: “Apakah Anda membantu? Apakah Anda merasa mandek? Apa yang Anda butuhkan khususnya saya?” Saya terus mengikuti proyek dan menyebutkan apakah mereka membutuhkan waktu lebih lama atau tidak lebih dari yang diharapkan untuk ditingkatkan. Bisa jadi apa saja dari tidak melihat demo untuk sementara waktu untuk menghabiskan banyak waktu untuk memperdebatkan satu atau dua. Saya memiliki beberapa gagasan tentang bagaimana keadaan dan menggunakannya sebagai kesempatan untuk melihat apakah tim saya membutuhkan sesuatu. Terkadang mereka membutuhkan arahan bimbingan atau kepemimpinan, sementara di waktu lain mereka membutuhkan solusi yang lebih jelas.

Seringkali, sebagai pemimpin, saya menemukan bahwa keputusan tertentu hanya dapat dibuat pada tingkat tertentu. Saya mencoba untuk benar -benar memperhatikan ini. Saya pikir proses bergerak ke atas dalam jaringan menghilang saat balok menyebar. Ketika Anda tinggi, perbedaan antara titik A dan titik B tampaknya kecil dan tidak relevan. Misalnya, mempertimbangkan pilihan antara dua hal, dimungkinkan untuk melakukan keduanya secara bersamaan. Tidak ada perbedaan material, jadi ini bukan keputusan besar.

Namun, semakin jauh Anda pergi, semakin jauh A dan B berasal dari satu sama lain. Anda membutuhkan tingkat kepemimpinan yang berbeda untuk membawa lensa dan fokus pada hal -hal ini. Saat Anda mencapai tanah, biasanya ada ketegangan material yang sangat bagus yang perlu direkonsiliasi oleh PM. Mereka terkadang mencoba menjangkau atau menyelesaikan beberapa masalah. Pekerjaan PM adalah untuk datang dan memprioritaskan atau membantu membuat keputusan ini.

Apakah Anda memiliki contoh keputusan yang melihat keputusan yang berbeda berdasarkan kekuatan di organisasi Anda?

tentu. Di Zapier, produk kami digunakan oleh berbagai kasus penggunaan oleh berbagai pelanggan. Di satu sisi, kami memiliki pengguna yang sangat non-teknis, dan di sisi lain, kami memiliki pengguna teknis yang sangat tinggi. Ini berarti bahwa beberapa orang menemukan produk kami mudah digunakan, sementara yang lain merasa hampir mustahil. Sebagai PM individu, ini bisa menjadi tempat yang sulit jika Anda mencoba untuk terus mendorong dan menarik pelanggan di antara dua jenis pengguna yang sangat berbeda. Di level saya, saya bisa masuk dan berkata, “Orang -orang ini berada di bidang pelanggan yang perlu kita layani, dan yang lain tidak.”

Ketika Anda check -in dengan PM untuk melihat bagaimana semuanya berjalan, apakah Anda menemukan bahwa kebutuhan mereka sering termasuk dalam kategori tertentu, seperti alat atau manajemen pemangku kepentingan?

Ini mungkin berbeda dari orang ke orang. Bisa jadi “Hei, kita perlu memperbarui ruang lingkup proyek sehingga kita dapat mencapai tenggat waktu” untuk menghadapi tantangan eksekusi taktis. Biasanya, banyak panduan yang saya berikan adalah tentang prioritas, jadi ini adalah topik penting untuk karakter saya. Kemudian, pada tingkat yang lebih rendah, mengarah pada dinamika tim dan masalah pemecahan masalah dalam situasi yang terkait dengan orang. Akhirnya, tim saya terkadang datang kepada saya untuk meminta umpan balik tentang proyek atau inisiatif tertentu.

Memprioritaskan dan memahami pelanggan Anda

Anda berbicara tentang memberikan bimbingan dan dukungan sambil memberikan kepemilikan nyata manajer produk Anda. Karena kita sering belajar dari pengalaman yang tidak memuaskan, dapatkah Anda berbagi contoh suatu era, daripada pilihan yang tepat bukanlah pilihan yang tepat?

sama sekali. Beberapa tahun yang lalu, kami memiliki proyek yang dimulai dari luar jangkauan saya. Namun, setelah peluang organisasi tertentu, saya mewarisi itu, bahkan jika saya tidak terlibat erat dalam pembentukan proyek. Ini adalah proyek yang sangat teknis – kami membangun kembali bagian inti dari infrastruktur dari awal.

Ada banyak pemikiran dari pendekatan yang tepat untuk membangun proyek dan bagaimana membangun pendekatan ini dengan cara yang benar. Kami telah membuat kemajuan untuk waktu yang lama, tetapi tidak ada yang jelas di tangan pelanggan kami. Ini adalah area di mana saya pasti melepaskan, satu karena dimulai di luar basis pengetahuan saya, dan dua karena rasanya sangat teknis. Saya sering menunda proyek. Saya tidak memiliki pemahaman yang baik tentang bagaimana terlibat dalam bagian yang diperlukan, jadi saya benar -benar terlalu mempercayainya.

Kemudian saya bekerja dengan mantan direktur teknik. “Hei, ini tidak berjalan dengan baik. Ini bukan bagaimana seharusnya kerjanya,” katanya. Kami menggali dan dia mengendarai perubahan untuk akhirnya membatalkannya. Saya belajar banyak dari pengalaman ini. Bahkan dengan proyek teknis, produk perlu ditambahkan dan membawa fokus dan perspektif nilai pengguna. Tugas kami adalah mendorong teknologi rekayasa untuk memberikan barang -barang selangkah demi selangkah, mengurangi risiko dan mendapatkan nilai di tangan pelanggan.

Produk memainkan peran yang sangat penting di sini, terutama dalam menantang pendekatan yang diadopsi. Tantang asumsi tertentu dan dorong untuk pemikiran yang berbeda tentang berbagai hal. Bagi saya, itu adalah studi besar.

Anda menyebutkan bahwa faktor utama dalam manajer produk Anda yang datang untuk mencari bantuan adalah prioritas. Bagaimana Anda membimbing mereka untuk memikirkannya?

Bagi saya, yayasan paling dasar adalah memahami pelanggan Anda. Segala sesuatu yang lain menjadi lebih mudah ketika Anda menggali lebih dalam ke pelanggan Anda. Saya menyarankan tim saya berbicara dengan mereka secara langsung dan memantau semua saluran umpan balik yang berbeda secara teratur. Saya juga menganjurkan tetap berhubungan dengan pemangku kepentingan internal yang menghadap pelanggan seperti penjualan, dukungan, dan keberhasilan pelanggan. Tanpa koneksi pelanggan yang kuat, tidak mungkin diprioritaskan.

Khusus untuk pekerjaan produk inti, prioritas adalah perilaku penilaian. Anda tidak memiliki spreadsheet untuk memasukkan angka ke dalamnya, yang memberi tahu Anda build yang tepat. Namun, Anda masih bisa memikirkan hal ini secara ketat. Juga, ketika datang ke prioritas, sangat penting untuk mempertimbangkan pengurutan. Apa bagian pertama dari membuka kunci yang lainnya?

Strategi top-down adalah bagian lain yang sangat penting. Anda perlu tahu ke mana perusahaan pergi dan ke mana Anda akan pergi sebagai produk untuk memahami apa yang harus diprioritaskan terlebih dahulu.